我不知道“新常態”對于我司而言代表何意,我也沒有水平解釋總理口中的“互聯網+”對于我司而言有何機遇,沉默了小段時間,我想告訴依然還關注我們的友人:你沒有聽見我聲音的時候,我定在埋頭苦干!

外部有人說,溫控器、電控箱此類產品,好用實惠就行,做那么漂亮做什么,還時不時把用戶體驗掛在嘴上,不是我裝清高,而是我真的想做既好用又好看的產品,萬一做到了,你會拒絕嗎?
內部有人說,不要催我,我只是想要設計出一個最完美的版本。不是我催你,是用戶在等著,每個男人都想娶到西施做老婆,但沒有男人會等一個西施而不結婚,更沒有哪個男人會因為老婆不是西施而離婚。解決當前需求是主要任務,外觀和體驗度設計可以高頻率迭代,甚至可以邀請用戶一起參與改善,這種做法比閉門造車強多了,不是嗎?
我在不斷問自己,在外圍人人都說“新常態”,鋪天蓋地“互聯網+”的大環境下,我做了什么?我沒有機會站在風口上,自然成不了站在風口的那頭豬。繼前篇文章《NF團隊發展:2015納新,就等你來》以后的這段時間,老兵成了野戰隊隊員,新兵有那么點特種兵的意思,我在想,是時候高速運轉了,于是有了一段時間的沉默和今天的宣布:我們將更立體地展現品牌風度,期待一如既往的擁護,當然也歡迎拍磚。

以下摘自杜子建老師原創《到底什么是互聯網+》,個別經過刪減。
從大概念上說,互聯網+,加的是大數據、云計算、物聯網、社會化、智能化等具有未來趨勢的工業4.0效應的商業化革命,這是一個指向未來進行時的戰略性趨勢指導綱要,但具體到馬上落實的層面,我們可以先從“互聯網+的1.0”開始。
我認為“互聯網+”應該有個迭代秩序。
因為我感覺“互聯網+”不是一蹴而就的一個小動作,而是要分批、分層、分時、有步驟、長時間、有計劃地穩步實施的一個大的規劃和戰略,因此,如果我的這個想法正確,那么它首先引發的“互聯網+1.0”版應該是運用互聯網精神去“做減法”,待“減法”完成以后,再迭代,實施互聯網+的戰略2.0版。
要搞懂“互聯網+”,我們首先要搞懂互聯網,要想搞懂互聯網,我們就有必要先搞懂“互聯網精神”——開放、平等、協作、分享;互聯網的存在,對于人類最大的價值是什么? ——打破空間、瓦解時間。
對全球而言,互聯網上沒有國界;對于國人而言,互聯網上沒有省域,換句話說,互聯網本身就是去中心化的;因此,現實空間在互聯網上被全面消解。再說時間的碎片化,傳統生活觀念的人可能在夜里11點就睡覺了,但真正的網絡原住民是沒有日夜區分的,他們可能凌晨6點才會睡覺(因此,他們經常半夜坐在馬桶上購買商品,而傳統企業均已莊周夢蝶了)。
從馬上實現的角度著手------
“互聯網+”的1.0版,就是運用互聯網的“四大精神”和“兩大價值”來做減法。
具體要怎么減呢?減掉哪些呢?
首先要減掉的是“企業的集權化管理”。所謂的網絡時代,其實就是商業上的民主時代,集權,就等于“其他人閉嘴”。這是現代商業的死結。因此,第一個要減掉的是“集權”。
減掉人浮于事的人事結構。當小米已經發動扁平化管理,干掉大部分中間管理層的時候,很多企業還在為中層管理人員如何增加工資而犯愁。說句狠話,既不能賺錢、又不能落地的中間層,要他干什么?一切不能賺錢和不能落地的中間層都應該被干掉!直接施行垂直化管理,老總的策略以微信直接傳達即可。
減掉過時的“企業文化”。一切不能被執行的文化都是無效文化,目前的互聯網文化講什么?用戶粘性、用戶體驗、流量、要么狠要么滾,錢,發錢、再發錢!沒那么多虛頭巴腦不被執行的“沒落文化”!
減少成本累加的“中間環節”。很多企業死就死在“中間環節”,還美其名曰“渠道為王”!季度業績搞不起來就逼經銷商囤貨囤貨再囤貨,年度業績搞不起來再逼經銷商移庫、調庫再轉庫。你們能不能換個玩法???到互聯網上來走兩步,明明白白做市場,輕輕松松看消費,敢不敢???
做現代市場,中間環節越多風險就越大,你傳統的競爭對手現在都已經淪落為難兄難弟,而真正的競爭對手都潛伏在互聯網上,他們于你而言都是隱形的,不需被重視的、無須研究的。
支付寶為什么讓銀行巨頭害怕?
微信,為什么讓運營商霸主頭痛?
微博,為什么讓傳媒業在生死邊緣裂變?
滴滴打車為什么讓出租車運營者恐懼?
門臉服裝店為什么大量倒閉?
美妝行業巨頭為什么也步步退守?
直達!直達!直達!讓商品以出廠的方式直達消費者行不行?別再做中間環節,別再累死自己!
減少累贅的“品種齊全”。諾基亞怎么犧牲的你知道吧?它死就死在品種上的一應俱全,無論你什么年齡什么階層的手機我都能滿足你,然后,它死了!
我們再來看看歐萊雅,它算是化妝品領域的巨擘吧?
但是,它的BB霜輸給了韓束!
但是,它的面膜輸給了思埠!
但是,它的美白輸給了珀萊雅!
下一步呢?歐萊雅原先的品類可謂滿足全人類,但是,互聯網企業只跟你玩“單品突破”,也就是兵書上常說的“攻其一點,不及其余”,它們完全聚焦化,集中優勢兵力,只打你最薄弱的環境,你老大巨頭有幾次機會正面迎敵?還沒等你開完戰前動員會議呢,那邊的戰場就已經覆水難收了,你還怎么討論下一步???
它們(你的敵人,是隱形的、不起眼的、你看不上的)悍然起身,一招制敵,你連反擊的機會都未必有。
以上摘錄的“五減”,筆者深深贊同,且自認為Newfocus是從一開始就帶著互聯網精神誕生的品牌,我們不斷試錯,不斷求學,埋頭苦干皆為打造這個既被消費又被品味的制冷電氣控制品牌。

以下這段節選@二寶真好記原創《大公司高管做草根創業的幾個坑》
執行力差的幾個坑
1草根也豪華
我對自己最自信的是帶團隊的能力,于是先搞搞管理唄。
先搞個組織架構,技術部,產品部,運營部,行政部五臟俱全。恨不得一下子奠定公司未來10年的基礎。帶個十幾二十人小輕松吧,于是玩命找人,一個月內填滿辦公室。
但帶來的問題是:部門之間界限分明,銜接的地方一定出問題。然后是演變成互相之間的指責,抱怨。
如果有時空機穿梭回去,我會只成立一個部門。Youcreate it, you own it, you run it。責任心和對市場的感覺想不來都難。先用4,5個月把6,7個人的團隊打磨成熟然后再考慮擴展。
2我的成功可以復制
在大公司當過管理層的都是人精,都有過所謂的成功經驗。我們會認為當年的成功是因為方法對了,而方法用的時間長了會固化為習慣。到后來會有一種手里拿著錘子,看什么都是釘子的感覺。
做網站得有產品經理吧,得有美工吧,得有前端工程師吧,得有后端工程師吧,得有算法工程師吧,每個角色各自需要一個人吧,還好我沒有把QA,運維,DBA加進來。
然后生產的流程變成CEO——產品合伙人——產品經理——UI工程師——技術合伙人——前端工程師——后端工程師。這似乎沒什么不對的,大公司里不都是這么做的嗎?甚至有合伙人認為分工還是粗糙,沒有專職的QA來控制質量是無法接受的。
然后的現象是每一層都有信息的損失,最后好不容易做出來了,卻跟最初的想法謬以千里。
這個流程冗長還不算什么,更嚴重的現象出現了。產品經理不了解市場。工程師不知道為什么這么做,也不知道產品好壞的檢驗。運營人員不了解產品設計,根本玩不轉。大家職責太細,具體工作堆積如山。然后出現了很多創業公司很搞笑的共同現象:
1太忙了,沒人有空用自家的產品。
2我又不是用戶,我怎么知道用戶怎么想的?
如果重來一遍,我會取消產品經理這個崗位,自己來做產品設計,讓前端工程師跟UI合并成一個人,或者讓前端跟后端合并成一個人。讓UI設計與產品研發并行,先做出來個不好看的版本。產品細節之處只抄襲,不創造。注重產品迭代的頻率,而不是單次產出的驚艷。
3 階段性錯位
網上有很多雞湯,教大家如何做創業公司的CEO。平心而論,這些理論都沒錯。錯的是他沒告訴你做創業公司什么階段的CEO。天使,A輪,B輪,C輪,上市應該是有不同的做法的。CEO要隨著企業的發展變化做相應的調整。
于是早期的時候,我們學著雞湯。合伙人只需要搞定:人、錢、事就夠了。于是我們都浮在上面吹牛逼。舉個例子,我們之中一個合伙人認為,他的所有工作就是只需要找到下面的3個總監。然后把團隊交給這三個人來帶,自己看這這三個人就夠了。而我自己也曾經表示贊同。
草根創業的選擇合伙人就是因為各自在專業領域擅長。放著會做事的人玩口活,監督不會做事的人做事是不是很搞笑。但我當初就是這么搞笑。
一心學習著怎么當老板,卻不知道老板在不同階段工作內容不同。草根階段的時候,老板無異于個體戶?;蛘吖さ厣系拇蠊ぁ鰤Φ?。員工是小工,在為你和灰搬磚。主要的活還得自己來干。
以上摘錄的“三坑”,很慶幸Newfocus團隊避免了,創始人前前后后將所有崗位做了一遍,建立了當前運行的一套機制。引用此段,是為了告知在團隊中階段性出現對崗位綜合性強有過抱怨,與上級溝通中出現過玻璃心,處理事情出現過拖延和自以為是等等現象,提供事實依據。別人恰恰就是在你們所夢幻的這些環境中跳進了執行力差的深坑中,而我們就是在一度遭受質疑的自主管理高效運轉的靈活管理中順利跳過此三坑,團隊中的小白兔該清醒了,不然烏龜就要先到彼岸了。

在經濟下行的大形勢下,??滤茧姎?/b>依然逆流而上,完善產品鏈,做閉環,有的人不理解,為何要做的這么辛苦,現在慢慢發展挺好的,這里恰恰又體現了“互聯網+”的精神,就是“迭代”,我們期望自己是別人眼中那個“隱形的有超能量的敵人”的同時,也要讓自己具備不被“更隱形更有超能量的敵人”干掉的能力,最重要的是這艘船上已經遠遠不止是一兩個創始人了。